编者按：一家做摩托车的公司，后来开始做家用服务机器人了。乍一听，无法想象。但确实存在这样的案例，比如江智。
江智成立于2005年，靠着摩托车业务起家；2016年开始转型做家用服务机器人。迄今为止，已经花了2000多万元。创始人赵岁民自有一套自洽的转型逻辑。本文也将通过江智这一例子，讨论企业的第一二条曲线的连续性，以及企业能力与业务边界之间的关系。
本文是家用服务机器人系列的第四篇稿件。关于本系列的其他内容，可以点击：
《百亿家用机器人市场正崛起：人们越懒，市场越大》
《头头是道姚臻：目前还没有一台“合格”的家用机器人出现》
《东方富海王兵：被大公司收购也是一种很好的选择》
文 ｜ 马继伟
创业
2005年，江智成立。
赵岁民说，那时候，他想做老板，不想打工了。
1992年，他离开兵工厂，来到深圳，先后任职超群电子（香港）有限公司，以及益豪和速易佳两家摩托车公司。创业时，他在摩托车行业已经摸爬滚打十几年，熟悉工厂的管理、技术、产品等。他认为自己创业的条件成熟了。
2005年，摩托车行业开始进入到生产准入阶段。这意味着摩托车过渡到微利阶段。赵岁民自然也注意到行业的变化。他创业时，虽然也做摩托车业务，但做的是车辆产品的设计开发、高端车的改装。因为赵和团队有产品研发的优势，可以做一些别人不能做的产品。在做高端车的改装中，江智积累了产品零部件的供应链体系。
（江智早期改装的摩托车或者高端车）
2005年，韩国客户找上门，想定制一批高端外送箱。江智帮其设计并生产了所需产品。在做主营业务的同时，江智因此开启了外送装备的业务。不过，该业务并不是核心业务。江智采用稳妥谨慎的做法——只做高端业务，以利润为目的，不求规模。也有朋友建议赵岁民将外送装备的业务做起来，先做量，不考虑赚钱。赵岁民都婉言拒绝了。
其实无论是摩托车业务还是外卖箱业务，均涉及到生产和供应链。赵岁民说，在珠三角，生产和供应链并非难事。因为他在益豪摩托、速易佳摩托、中山国驰等任职期间，积累了很多供应商的资源，也十分清楚供应商擅长什么、做得质量如何、能否按时交货。“在做摩托车时期，就已经有了所有资源。不存在找不好、找不到、找不对头的问题。我们已经有这么多资源了，无非就是找他们，让他们按我的图纸来生产而已。”
决定转型
2016年江智考虑转型，是因为主营业务也即摩托车业务有规模、无利润。即便有利润，也是微利。很多摩托工厂非良性经营，开始拖欠供应商账款。
在深圳市场上， 赵岁民扫描了一圈，想找一个新产品来做。他看到了机器人。当时，机器人 比较火。有各种送餐机器人、人机大战的综艺节目等。他到展会上，近距离观摩了机器人。
他还调研了 市场。通过市场调研，他发现：当时，大多数机器人创业者是海龟；在国外，他们学的专业是自动化、软件开发或电子等。他们的缺点是没有全局的产品观，过分追求单一功能，做出的产品不是市场意义上的合格产品。
赵岁民认为：做产品恰是江智所擅长的。“我们是做产品的。机器人是一个产品。我们把机器人当做产品来做。”至于短板，赵岁民提到软件开发，但认为它不足以构成江智的竞争劣势，因为其他机器人公司对市场认知不足，也没 开发好产品。赵岁民觉得，作为新鲜事物， 机器人更要以产品的形态来呈现。“软件搞得再好，你给客户讲，客户也很难理解。你只有把它做成一个产品，再来告诉客户这是干啥用的，他们才能够理解它。”以下为赵岁民列举的做摩托车起家的江智，转行做机器人的核心优势：
这些优势，让赵岁民有了跨界的底气。赵岁民认为，机器人产业最大的问题是没有按照市场需求生产产品。比如人形机器人重心高，快则易倒。所以市面上的人形机器人都是慢吞吞的。慢则无效率。“机器人第一要有人的智慧，第二要有机器的效率。两个结合起来，才能构成一个机器人的完整特征。相对而言，大家只是不同的路径优势而已，结合起来，互补短板更好。”
布局机器人
2016年，江智将机器人作为“核心的”、“长期要做的”的终端产品；也基本上不再接普通的车辆产品的开发，而是选择“再深一点”，做交通智能装备。以下为江智的产品架构图。
江智布局机器人，是从补硬件及其供应链的短板开始的。
通过几年时间，江智在深圳逐渐建立起来机器人所需的供应链体系。这，离不开江智的多产品策略。
赵岁民说江智具有设计开发优势，可以做不同领域，做更多的机器人。“机器人做了这么多年，市面上有多少服务机器人？看不到多少。”多产品体系之下，江智的机器人的出货量、市场可见度更高一些。其次，在供应链方面，多产品体系可以发挥集成优势，可以提升单个零部件的订单量。“相对来说，领域多了、要的件多了以后，我们就相对好补充新的供应商了。”
他还提到江智多产品体系的考量：通过多产品体系，在多场景里获得足够的行业know-how，以生产出契合该场景下需求的产品。
在赵岁民看来，现在做机器人，都是摸着石头过河。仅仅了解一个垂直领域的机器人的客户反馈、行业know-how，所获得的信息是有限的。而多产品体系在同一时间段内，可以了解到不同的客户群体、不同客群对机器人的期待和要求，可以了解到机器人综合应用程度，“因为每一个行业有其个性特点。垂直行业的机器人都只是这个行业的，对其他行业所知不多。江智采用多产品的打法，在市场的把握度、认知深度方面，比它们了解得更全面。”
就其观察来看，现在，不知道哪个垂直领域的机器人会火起来。现在，还没有一个垂直行业的机器人达到批量生产阶段。这恰也给了赵岁民采用多产品体系，探索更多场景的时间窗口，并为未来发展预留更多的可能性。
曾有投资人朋友建议他做专项机器人，当时赵岁民回了一句话：“目前，哪个行业的机器人都没到市场批量生产的阶段。还有时间。我为什么不了解更多一点？我们是做硬件的，可以配合不同产业生产出它们所需要的机器人。这是我们的强项。据不完全统计，江智已经研发出7款以上的机器人，包括公共事务机器人、迎宾接待机器人、疫情测温机器人、无人机观光机器人和康养机器人等。但江智也有所侧重，侧重在康养机器人。“但我不能说我只做康养机器人，其他都不做了。多产品体系对我们的知识结构、对自身的认知、资源、营收都有帮助，而且又有时间去做，为什么不做呢？难道我们非得要讨好资本，非得做专项？”
江智布局机器人，也补了软件方面的短板。
江智采用自建团队、跟高校合作的方式来补短板。
江智认为软件分两种，一种是基础软件，另一种是应用软件。应用软件侧重于行业具体的应用，大多为解决某一具体问题而生；基础软件，指的是语音交互、机器视觉等底层技术，可以应用在不同的机器人上。
在应用软件方面，江智在深圳建立了一支小的软件团队，专门进行康养机器人和教育机器人的应用软件的开发。至于其他垂直场景的机器人，江智将其外包给别人来做。
在基础软件方面，江智和厦门大学建立了合资公司——江智（福建）智能科技有限公司机器人联合实验室。厦门大学相当于江智的“智库”，一方面在底层技术支持江智。另一方面在专题研究方面支持江智。比如厦门大学在元宇宙、数字孪生具有优势。江智将它作为一个重要的研究专项来做。
“高校的强项是软件，硬件是他们的劣势。我们正好可以通过合作，互补短板。举个例子，我们和华南某理工大学合作。华南 某理工大学要我们开发一款机器人，预算18万元。如果它的预算经费不够，可以先欠着；等经费到位了，再给我们就行；它们也可以用软件开发的方式抵消这笔欠款。我们是互补型的合作模式。对江智来说，用硬件优势来换取软件开发方面的一些资源。”
结语：雨过天晴待彩虹
2016年至今，江智累计服务了五六百家客户。其中康养机器人的客户约占了四分之一。江智的机器人客户一共有以下几类：机器人公司（为其贴牌生产，或为其提供零部件）、代理商、终端客户。就终端客户而言，目前江智有70多家客户。其中广州有三四十家客户。广州大学城是其中之一。赵岁民强调，这是江智在没有一个销售人员的前提下取得的成绩。
目前，江智主要将资金投入到产品开发上，并将人员精简到不能再简。现阶段，赵岁民的经营策略是，“宁可让单多，也不要成本太高”。赵也提到目前江智的发展比较封闭。接下来，准备拥抱社会资本，开启“规模作战”的新阶段。“我们要走社会资本，走规范。走规范的时候，规模成本也相应地增加了。相对来说，销量肯定会增多，公司的营运压力会变小。但必须要有资金支撑这些改变、支撑人员变多。如果没有过多的资金支撑，生存资金链一断就很麻烦。”
赵岁民算了一笔账，2016年以来，在机器人方面投入了2000多万元。2016年-2019年，赵岁民越投越怕，越做越怕。因为他都不知道自己做的事情、投下去的每一分钱是不是用在了正确的事情上。2019年之后，渐入佳境，他越做越好、越做越有兴趣。
“一开始，不断地把自己多少年赚的钱全部投进来，甚至把自己的房子抵押贷款，换回流动资金。压力还是挺大的，因为你什么都不知道，什么都了解。你说你自己了解硬件没什么用，对软件什么东西也不太熟，我们还要投入那么大，而且这个行业到底多久起来，现在都还是个未知数。那几年，特别有压力，现在我也没有周末、没有晚上，没日没夜地干。好在现在就好一点，基本上都已经良性了，知道怎么做了，各方面资源也都有了。”
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